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企业大学的使命——构建超越竞争对手的能力引擎体系

admin 2019-07-04 65人围观 ,发现0个评论

在我从事管理咨询、培训,以及运营企业大学的10多年间,越来越体会到:一个企业之所以发展,是有多个“引擎”作为支撑的。有的企业营销做得特别好,客户粘性特别强,我们称之为“营销引擎”发挥得很好;有的企业舍得在研发上投入,产品做得很好,我们称之为“产品引擎”发挥到位……


而现今的市场环境,变化太快,以前看到一只黑天鹅,我们就很惊奇,居然有天鹅是黑色的?而现今黑天鹅乱飞,企业甚至不知道竞争对手会从哪里出现,变化的快速性和不连续性,使得企业以往建立起来的优势,可能在很短时间内失去。这种情况的出现,使得另外一个引擎越来越浮出水面,我称之为“能力引擎”。


如果企业能够建立它强大的能力引擎,那么它学习的速度就会大于环境的变化,从而构建起企业发展所必须的竞争优势,从而使企业得以发展。反之,则企业被淘汰。能力引擎的终极使命和目标,就是以能力带动企业的经营和业务的发展。这个能力引擎,在企业中往往由企业大学作为载体。


举个例子:华为


在我眼里,华为是一个超级学习体,自任总往下,整个组织,所有人都在孜孜不倦地学习:最上层有一批思想领袖,他们多喝咖啡,多和业界交流,向一切优秀的思想学习,吸收宇宙能量;中层承接上,将思想转化成能力,研发新产品,优化管理体系,基层在末端学习,发挥能动性。在华为,大多数干部/员工每天上班第一件事情就是打开公司的内网,看公司发文,看公司高层的文章……整个公司都在快速学习。而结果大家也看得很清楚,华为发展了30多年,学习了30多年,终于由一家名不见经传的小企业,发展为今天令国际竞争对手胆战心惊的科技巨头。



这个能力引擎也分级别:首先是V1.0版本,叫人才发展引擎,我们企业里有很多学习项目,都是针对某一个群体,比如领导力培养项目对领导层,核心岗位培养项目对特定岗位,职业能力提升对普通员工,管培生项目对管培生,我们说要做一个立体式的人才培养体系,经常指的是这个引擎做的事情。这个引擎的假设是:公司每一层级的人才强了,公司业务就能发展得好,这个引擎做得好,每个层级的学习和成长都会被照顾到。


能力引擎的V2.0版本,叫组织发展引擎。公司去看学习发展部门干的事情,通常不是某一个人提升了,或者某一个群体提升了,一个人的提升在一个组织里面可能是很微小的一件事情。公司看的是整个组织如某个核心部门得到了提升,战斗力加强。公司高层常常讲的是:哪个部门不行了,哪个部门要整改了,哪个部门业绩好了……所以人才发展往上走一层,就是组织发展。如果这个引擎做得好,企业大学的影响力就不一样了,你就成了各层组织的发动机。


能力引擎的V3.0版本,叫产业发展引擎,公司看发展,最终看的是利润、收益,看一个事业部、一个业务有没有做起来,如果企业大学能深入到这个领域,其实在直接带动整个企业的发展,这个可以说是学习发展部门能够做到的最极致状态。


每类引擎有其独特的做法,每类引擎也都可以发挥得特别好,比如有的企业大学就在人才发展阶段,它把某类人才培养得特别好。有的大学偏向于组织发展,有的大学深入到业务孵化里面去,就是在干产业引擎的活。另外还有一个比例的问题,一个学习发展机构可能是三类引擎兼具,比例是442,或811,每个学习发展组织的形态都有可能不一样。但一般而言,还是可以认为越往上发展,学习发展机构所起的价值越大。


一、人才发展引擎的打造 




人才发展引擎的打造,要靠一系列的项目来实现。任何一个学习发展机构,都会有一系列的项目,每个项目都针对一类人群。比如领导力发展项目、核心岗位发展项目、通用能力发展项目、管培生项目、新任经理项目、后备干部培养项目、内训师项目、在线学习项目……每个项目都针对一类人群。


在这样一个发展阶段,我特别的建议就是项目品牌化。我所经历的很多项目,在项目启动之初就会给它一个特别的品牌,每个品牌都有一个独特的标识。有了品牌就有了号召力,参与其中的受众会说我是哪个项目的学员。有了对品牌的归属感就有了对大学的归属感。一个学习发展机构/企业大学很难的其实是建立自己的存在感、价值观。而树立了一个个的学习品牌,其实就构筑出来一个学习品牌的家族,这个家族越丰富、品质越高,这个学习发展机构就能建立越强的组织势能,接下来的事情就像滚雪球一样,越滚越大。所以我一个深切的体会就是:企业的培训经理,还要是一位品牌经理。要从学习品牌的角度去管理学习的项目。 


说到品牌,这里引入一个重要的概念,就是“品牌的起源”,提出者是定位理论创立人之一的艾·里斯先生和其女儿劳拉·里斯女士。2010年,艾·里斯先生出了《品牌的起源》这本书,其核心观点是:商业发展的动力是分化,分化诞生新品类,新品类诞生新的品牌,品牌直接对应消费者的需求。比如以前人们只开一种车叫做福特公司的T型车,而汽车一步步分化,到今天有各种功能的汽车,诞生了一系列的品牌;过去人们只有一款手机叫做大哥大,今天已经分化出各种功能的品牌手机,商品世界就在不停的分化中发展。


《品牌的起源》这本书,其灵感来源于1859年达尔文出的《物种起源》一书,其观点是生命在不停进化,生命由最简单的生命体,通过适者生存的机制,慢慢进化成了今天繁盛的生物世界。



受以上启发,我把“起源”的概念移植到人才培养的领域,人才培养产品的发展,也是一个不断分化、细化的过程。


举个例子,一家规模不大的公司一开始只有针对干部的通用领导力培训,慢慢公司可能会发现,光对在岗干部进行培养还不够,还要让一群人准备好,在在岗干部变动后能随时补上,于是就分化出来后备干部培养的项目;当这家企业越来越成熟,就发现同样是干部,在前线打仗的干部和后台支援的干部,能力要求和性格特质都很不一样,前线的敢打敢拼,后台部门就要支持意识特别强,拿后台干部的标准培养前线干部,就会出问题,所以又分化出前线干部培养项目,和后台干部培养项目;然后这家公司又发现不同的部门,角色模型和能力特点都不一样的,所以又分化出财经干部培养项目、营销干部培养项目等。 



另外一个例子是知识沉淀,我们知道知识沉淀有各种方法,课程开发和内训师培养是一种方法;但是有的人确实不想在大庭广众下讲课,你就没办法把他培养成讲师,所以你就让他录微课,让他有准备地讲,在屏幕背后讲;如果有的人实在连镜头都不愿意面对,就找个人去把他的经验萃取出来,做成案例,录成视频。


而在内训师培养这样的项目中,慢慢又分化出管理专班、技术专班、职业力专班等:一开始我们是一群人一起上内训师的项目,慢慢发现管理层上这个项目,和一般员工的诉求是不一样的,管理层很少自己开发课程,一般都是别人开发好了课,他直接讲,所以他上内训师的课,你给他讲1-2天怎么开发课程,他就觉得不对,不想参加,所以我们就可以在内训师项目中分化出一个管理者的专班,根据它们的特点去设计项目;我们又发现有一批技术专家,他们特别喜欢研究高精尖的技术,如果让他们和一般的技术员工一起开发课程,他们也觉得不够过瘾,所以我们还可以开技术专班;我们还可以开职业力专班,在这里大家探讨、开发职业能力的主题,这些主题是有非常多的共通之处的。总而言之,知识沉淀这样的项目,也是可以不断分化的。


所以做培训就是做品牌,做品牌就要理解品牌的进化。如果不进化、不分化,这个品牌就没有生命力。我在不同的培训大会的经验是,总有一些项目或产品,每年都被拿出来讲,新意不够,从某种意义上讲,这并没有遵守品牌进化的规律,因为按理来讲这个世界应该是一直往前走的,问题是我们做人才培养的有没有跟上这个节奏?



在培训品牌的进化这个主题上,需要注意的第一点是:不要进化过度。因为达尔文告诉我们,激烈的竞争之下,并非强者生存,而是适者生存。有时候,我们培训项目、培训品牌没有生存下来的原因不是没有跟上业务的节奏,是进化得太快,太超前于业务了。比如一个初创的公司,干部也就是100多人,你非要做得很精细,就是进化过头了。这种情况往往出现在一个一流企业出来的培训经理,来到一家规模小一点的公司之后,他坚定地要把一流企业的培训打法,带到新的公司。表面上,可能各方反馈都还不错,但是,很有可能公司的经营者会认为你做得不接地气。


所以,做培训,一方面专业能力很重要,另一方面,节奏的把握很重要。有的时候我们提出一个项目,发现无缘无故被打回来了,就是说明节奏不对。做一个特定的培训项目很容易,但难的是去判断在什么样的时间,用什么样的方式,将一个人才培养项目做得什么样的精细度。



二、组织发展引擎打造




组织能力方面,我们根据组织发展的阶段,可以推出了一系列的产品:首先是团队刚刚组建的时候,团队成员要共融,所以我们一般会在团队组建3个月的时间内,导入一个团队共融的项目,让团队成员相互熟悉,快速融合;然而慢慢我们会发现这个团队是表面和谐,要形成真正的战斗力,就要从文化和价值观的层面,让团队里的人达到高度一致,所以在半年的时候,我们就可以导入文化共识工作坊。


首先从高管开始,我们叫高管共识营,然后层层往下,最重要的是整个团队要出来一个一致的行为准则;再下来一个组织要高效产出,深度配合,需要在目标、文化、架构、激励、等方面都强,我们就会在半年到一年的时间里导入组织密码项目,让他真正成为一个高绩效团队;然后这个团队需要固化它运作的几条主流程,以及主流程下的核心方法,使得成功可以持续和复制,所以在一年到一年半左右的时间里,我们导入的是流程&方法工作坊,去塑造它的核心业务流程,具有高效率的产出。让以上都做都做了之后,就可以导入绩效改进项目。如果前面几个动作都做了,绩效改进项目的定位就是针对这个组织的修修补补,哪里不足了补哪里。这是一套组合拳,根据一个组织发展不同阶段的特点,分别导入,就可以缔造强大的组织。



组织发展是目前的热点,大家都觉得它挺高大上的。大家需要了解的是:不要把人才发展和组织发展分开,因为组织发展需要抓手,而人才发展里面,我们已经发展出来了许许多多的方法、工具、课程,这些内容我们加以组合和应用,是可以成为很有力的工具的。


举个例子:传统的人才发展项目中,我们有文化类的课程,有战略经营类的课程,有内训师的系列课程,有领导力的系列课程;我们把这些课程加上行动学习等方式,就能够成为一系列的工作坊:文化共识工作坊、战略解码工作坊、流程工作坊、领导力提升工作坊,这些工作坊,其实就是组织能力提升的一系列专项工具;有一天,我看到韦斯伯德的六盒模型,我就发现我们组织能力提升的一系列工具可以进一步整合为,我把现有的资源组合起来,补上六盒模型里面我们还没有的东西,就可以出来一个组织能力提升的产品。这就是一个典型的迭代升级、推陈出新的过程。



有一天我看《京瓷哲学》的时候,看到稻盛和夫写的以上这段话,就深有同感。人的大脑里要积累一些底层的能力模块,这些模块多了,就能够举一反三、融会贯通。就像我们读商学院要积累几百个案例,这些个案例就是“解决方案”产品的原型,通过这样的原型,加上创新的意识,可以创造出很多很多不同的产品解决方案。


这也是我建议企业大学/人才培养部门要有自己核心产品的原因,因为只有理解这些基本产品的基础上,才有了创新的原料,如果什么都靠对外采购,这些知识就没有深度过我们的脑子,就留不下痕迹,自然也就谈不上创新了。


把这种迭代更新做一个延展,对我们日常的工作、生活也会有一些启示:很多时候当我们找不到路,我们要做的可能是回到过去,看我们曾经做过的工作、解决方案,去排列、组合,寻找新的灵感;当我们在生活中碰到很多问题的时候,需要做的可能也是回到原来的路,回到我们内心的初衷,做什么样的事情让我们觉得舒服,然后重新找到正确的方向。我有记日记的习惯,当我去翻看1年、2年、3年前的东西,就发现内心慢慢丰富起来,觉得原来我经历过这么多东西,对于现在的生活也常常会有新的领悟。我曾经把我在原企业的经历,记录成几万字,当我回去看那几万字的时候,每每都有不一样的收获。乔布斯那个著名的斯坦福演讲,讲了过去的三个故事,第一个故事讲的就是把生命中的点点滴滴串连起来,我想是一样的道理。


我们做人才培养工作的,往往要回去看过往的经典,要去看不同的企业做的项目,去听不同的专家的观点,这些都是我们用来创新的素材。而我们对这些素材要回看、思考,让他们在脑中产生化学反应,这样才能真正成为我们自己的东西,才能灵活地加以运用,并且能够创新。



三、产业发展引擎打造


企业大学的最高境界是产业发展引擎的打造。我们把视野从一个个的小组织慢慢扩大的时候,最终发现我们应该关注的组织是整个企业。如果是一个集团公司,它会有一系列的业务单元,每个业务单元所在的产业都不一样,每个业务单元所处的发展阶段不一样,其发展的关键要素就不一样,其所需的关键能力也就不一样。


一个企业大学,如果能够根据业务单元的特点,从而在不同的节点导入恰当的能力,将能引领这个业务单元加速发展。这类发展引擎的打造,无疑需要建立在前两类引擎的具体产品的基础上,而其思维又更上一层楼,它需要与企业的经营、业务深度结合,而其做出的解决方案,也远远超出一般人才培养的范畴,与公司的经营系统深度结合。在这个引擎的视角里,最令人担心的问题是:一位人才培养的专家,来自业界一流的企业,这家企业往往是一家成熟运营的公司,而他现在就职的企业是一家初创公司,由于思维的惯性,他就把在成熟企业的那一套人才培养的做法,拿到初创公司上来。


当我们从能力引擎的角度去看一个人才培养部门的工作的时候,我们发现这已经超出了一个人才培养部门能做的事情。而我一向的观点是:企业看的是你实质上做了什么事情,达到了什么效果,至于你是叫培训部、员工发展部、培训中心、企业大学,企业都不是那么重要。沿着这样的发挥能力引擎的思路,也许我们能真正找到人才培养部门真正的价值。


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